Strategy Delivery

É comum contrapor execução à formulação da estratégia. Assim, design e delivery seriam coisas complementares. Surgiram até numerosos livros e artigos, além de cursos, workshops e seminários sobre como reduzir o gap entre a elaboração e a implementação. Mas o que diriam os grandes estrategistas da história sobre isso?

Imaginei-me várias vezes conversando com um Napoleão, um Alexandre, um Churchill, rendendo-lhes minhas mais honestas perguntas sobre como a estratégia funciona. Como entender, de fato, o que está acontecendo? Como escolher, como decidir em situações tão difíceis? Como executar com eficiência e velocidade para vencer?

Parece-me que, para eles, nunca houve distância entre formulação e implementação, pois estando tão envolvidos com a coisa toda, não se dariam ao luxo de isolar estratégia e tática – sim, pois no linguajar militar, a execução da estratégia é a tática. Clausewitz, autor do clássico Da Guerra, definiu a primeira como a coordenação das batalhas para cumprir com o objetivo da guerra e a segunda como o uso das armas na batalha.

É tão evidente que a execução do plano é vital, que poderíamos nos perguntar de onde surge essa discussão? Quem seria capaz de separar o que é obviamente complementar? De onde vem a genial (sic) ideia de distanciar o pensar e o fazer?

Talvez da experiência em muitas empresas onde se nota uma quantidade imensa de “planos que não saem do papel”, gerando a perigosa interpretação de que o planejamento não tem valor. Talvez do distanciamento da realidade prática provocado pelo excesso de tecnologia, criando um inconsciente modo de achar que tudo pode ser corrigido ao reescrever um código numa tela de computador. Talvez seja fruto da falta de preparo das lideranças, impregnadas já, com a sutil armadilha da exagerada virtualização do mundo, dedicando-se mais às redes sociais que às pessoas ao seu redor.

Ora, sejamos diretos: a lacuna surge quando há falta de comprometimento com a entrega. Por exemplo, quando um burocrata oferece relatórios e análises, consolidados em um documento intitulado “nossa estratégia”, propondo que se faça isso ou aquilo sem ter a menor noção das coisas no dia a dia… eis o gap. Trata-se, como podem ver, de um gap de consciência.

Como escreveu Peter Bregman, num artigo da Harvard Business Review, execution is a people problem. O gap de consciência precisa ser ajustado no interior dos estrategistas! Daí minha insistência nos clientes que atendo com a questão da FORMAÇÃO DE ESTRATEGISTAS. Não basta uma boa metodologia, precisamos de estrategistas! E um verdadeiro estrategista, a história o demonstra, jamais iria para casa tomar whisky depois de terminado o power point.

A Brightline Initiative, liderada por Ricardo Vargas, é um belo exemplo de como podemos nos aprofundar neste assunto. Fica à dica.

De minha parte, recomendo orientar a perspectiva toda da estratégia de acordo ao que um líder consciente faria: a vitória não nasce com a tinta da caneta, mas com o suor (ou sangue?) do corpo. Temos de ser mais viscerais se queremos que as coisas deem certo.

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Napoleão, nem quando foi extraditado descansou. Alexandre não queria deter sua marcha para o Oriente. E Churchill, este sim, tomava muito whisky. Mas nunca depois do power point.

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