Enabling

Continuando com a liderança apoiada em política – leia-se relações humanas – seguimos para a quinta forma descrita por Empson e Langley cuja amplitude é organizacional (veja os textos das semanas anteriores).

Podemos traduzir to enable por “permitir, autorizar, possibilitar, viabilizar”.

No âmbito dos serviços profissionais, uma das maiores influências que um sócio pode provocar no escritório é mediante a omissão. Ao decidir-se por não intervir, ele abre espaço para uma série de acontecimentos, com todas as suas consequências. Quando faz isso com irresponsabilidade é errado, claro, mas neste caso não está liderando. Trata-se então, ao contrário, de uma decisão consciente em deixar as coisas fluírem. É uma “liderança silenciosa”.

Quando o líder abre mão do status em prol dos benefícios, privilegiando os resultados ao invés da sua autoria, deixando que o fluxo dos acontecimentos siga sua ordem natural, está dirigindo silenciosamente os esforços da equipe. É mais difícil do que parece. É comum presenciarmos por parte dos sócios um apego ou uma tendência à centralização. Quero dizer que abrir mão de levar o crédito pelos louros da vitória pode não ser o único impedimento. Pode existir também uma certa insegurança em aceitar a autonomia dos profissionais e confiar no critério da equipe para solucionar as coisas. E, ainda, é preciso discernir os assuntos, as situações e o momento certo para isso.

Essa condição exige uma atenção profunda às relações dos outros entre si. Se estamos cientes de como é o trato dos profissionais dentro do escritório, bem como das interações com os respectivos clientes, fica mais fácil. Contudo, monitorar tudo isso e compreender bem as redes de relacionamento em sua perpétua dinâmica é em si bastante difícil.

Ao que parece, segundo vários estudiosos*, esse é um dos mecanismos de liderança mais comuns nas organizações baseadas em conhecimento. É uma forma de liderar sem liderar, influenciar sem influir, atuar sem agir. Interessante e quase poético, porém muito prático num dia a dia corrido como é o caso de muitos escritórios.

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Todo profissional do conhecimento gosta de autonomia. Mas como o próprio líder (sócio, diretor, gerente) é um deles, a contradição dificulta assumir o papel de enabling com desprendimento. Talvez a prova definitiva seja vencer o orgulho e o desejo de status. Para permitir que outros brilhem, devemos nos permitir ficar à sombra e não sobre o pódio.

*Empson, Langley, Mintzberg, Cohen, March, Uhl-Bien etc.

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