Nurturing

Quando visito escritórios de serviços profissionais, costumo pedir ao sócio que nos recebe que fale do seu time. Enquanto tece comentários sobre cada profissional da equipe, de repente, destaca o comportamento diferenciado de um deles. Facilmente, então, identificamos um protégée que se revela não somente a si dentro daquele grupo, mas indica como aquele sócio entende que deve ser o profissional ideal. Dessa concepção deriva todos os esforços do líder para impulsionar o desenvolvimento das pessoas para o futuro do negócio.

To nurture pode ser traduzido como “nutrir”, mas há mais coisas aqui. Não se trata só de prover o alimento (to nourish). Os sócios cuidam, protegem, estimulam e cultivam os talentos do escritório propondo desafios e provas em diferentes situações. Às vezes, expondo o profissional a um cliente mais exigente, num projeto mais complexo ou em um contrato mais importante para o escritório. Às vezes internamente mesmo, incluindo a pessoa em um grupo de trabalho específico “para ver como ela se sai”.

Aqui voltamos a observar a influência de um profissional sênior sobre um menos experiente, porém agora não se trata de transferência de conhecimento especializado nem de moldar o modo de atuação do aprendiz. Diferentemente do papel descrito no One-to-one, aqui o objeto de trabalho não está no técnico, mas no político. A liderança é menos explícita, mais sutil, ocupando-se de escutar, observar, monitorar acontecimentos e, então, negociar acordos com os demais sócios para que o seu protégée possa avançar na carreira do escritório.

Uma das tarefas do líder, neste papel, é a de identificar e remover obstáculos para que os seus pupilos possam atuar e crescer. Da natureza política desta ação, podemos inferir o jogo de forças que ocorre em um grupo humano enquanto interpreta a realidade e toma decisões sobre ela. Ocorre que os sócios não somente discutirão abertamente sobre sua equipe. Mais que isso, influenciarão com sutileza a sequência dos acontecimentos. Pode parecer maquiavélico, e talvez seja, mas é o que acontece.

Muitas vezes, o líder dirige o caminho do liderado sem ninguém perceber. Nem o próprio liderado. É um cultivo lento e paciente, mas que torna claro o que o líder pensa para o futuro do escritório. Por isso é importante que cada sócio se observe a este respeito, pois é um modo de avaliar a estratégia do negócio. Neste caso, implícita, mas poderosa, pois afeta o dia a dia das decisões, tendo portanto muita força de realização.

Como desenvolver os talentos? O importante é que não basta a quantidade de experiências propostas, mas a sua qualidade. Não é questão de expor a pessoa a um conjunto disperso de provações, mas de delinear um processo de crescimento profissional para que, a cada etapa, surja mais motivação e, sobretudo, ao final do processo, haja um todo coerente de aprendizado. Não queimar etapas, para não deixar lacunas; não exagerar na dose, para não criar dificuldades desnecessárias.

Isso requer um monitoramento constante de como se comportam e do que precisam. A escolha das experiências para viabilizar o crescimento de cada pessoa depende não somente de inteligência, mas de um certo cuidado. Um interesse genuíno com o ser humano.

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Todo nutricionista pode explicar que alimentação não é necessariamente sinônimo de nutrição. Assim, devemos refletir sobre COMO estamos alimentando nossa equipe para que se desenvolva. Ninguém quer indigestão ou congestão. A inteligência está na dieta certa. E claro, mais ainda do que a dieta, uma boa dose de carinho e atenção.

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